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在本身存在高损耗低利润的水果市场，对接B端供货需要承担的资金和获客等高风险，让2C业务看起来更好做。
相反，一直不被看好的B端，却跑出了中国最大的自有品牌鲜果批发商，国内最大榴莲分销商—洪九果品。2021年,洪九果品的营收达到102.80亿元。
1987年，洪九果品创始人邓洪九发现，同样的红桔，在朝天门码头的售价远高于家乡长寿。于是他花2000多元从长寿进了2吨多的红桔，挑到朝天门码头售卖。
此后，邓洪九正式成立重庆洪九果品有限公司，主营批发生意，不仅将当时罕见的台湾水果引进重庆，还联手了23家最具影响力的水果批发商，共同投资在江北区建新的水果批发市场，打响知名度。
中国作为全球水果产量和消费第一大国，街头水果摊林立，洪九果品这类水果批发商更是不计其数，但真正做大的却很少。
这是因为B端市场不仅面临获客压力、资金风险以及多渠道出货能力的考验等诸多问题，还长期受限于固有水果品类的压力，难以直接凭借某一水果品类脱颖而出。
洪九的崛起，正是解决了这一问题，无论是在朝天门的红桔，还是远入重庆的台湾水果，都有一个共同的特点：差异性。
佳沃集团董事长陈绍鹏曾谈到，中国水果大而不强，育种基础薄弱，大部分品种原始落后。以苹果为例，海外的苹果已经更新迭代到第五代，但国内还主要是几十年前的老品种红富士。
尤其当下消费升级，消费者已不满足于原有的水果品种，他们更期望向更高品类、高价值的产品靠近。相较国产水果，进口水果的口感、品类更多样化，这也是近两年榴莲、车厘子等崛起的原因。
基于此，洪九果品避开国内大众市场竞争，秉持着“找遍全球，唯有此地”原则，在选择主打产品时，综合考量该水果的稀有性、特色风味、营养水平以及原产地，确保该品类相对难以在国产水果中找到替代品，以成为高端进口水果和高品质国产水果的全产业链供应商。
目前，洪九果品已形成以榴莲、山竹、龙眼、火龙果、车厘子和葡萄为核心的特色产品，成为 中国规模领先的榴莲分销商，市场份额占比达8.3%，以及火龙果、山竹及龙眼的前五大分销商，2021年市场份额分别为2.2%、6.1%及2.8%。
差异化产品永远是撬开市场的一块搬砖，但回到整个行业，水果产业自身的特性仍然存在。
由于国内地域辽阔，种植端和零售端分散，从采摘到销售整个产业链冗长，加上鲜果本身易坏的特性，导致整个水果零售行业长期处于35%的高损耗率、低净利润和行业集中度不高的问题。
正因如此，水果零售行业不乏企业投掷重金致力于提高供应链效率，减少损耗。但由于产业链过长和服务对象的差异，企业在产业链打造上也各有侧重。
早在2002年，百果园就在江西投资了1万9千多亩的种植基地，随后又在海南和云南投资种植基地。同时，百果园拥有一个专业化的种植团队，给予种植户技术指导，在种子选种、科学施肥、种植技术、摘后管理等方面进行培训，确保百果园种植标准化。
此外，百果园还设立了专门的采购公司，在种植基地之外，向供应商和贸易商、源头等进行多渠道采购。
反观洪九果品黄金城新网站，在原料来源上更多是采购而非自有种植，这意味着公司需要更专业的团队进行采购，也对供应商稳定提出要求。
目前，洪九果品在泰国、越南等核心水果品类原产地拥有16个水果初加工厂并组建了近400名雇员的当地团队，并与7000 家水果供应商达成合作。
截至2020年，我国果品总产量达到 28692.40万吨，但果品冷链保鲜能力仅总产量的5.92%，果蔬上的冷链流通率只有 22%，欧美这一指标达 95% 以上。
我国冷链运输尚不及市场需求，但鲜果这一品类极易损坏，因此水果企业要做大做强，势必解决冷链输送问题。
在运输配送中，百果园在国内建立了28个初加工配送中心，其中34%为冷链型，单一配送中心冷链度最高可以达到97%，而洪九果品在这过程中也保持全程冷链恒温系统运输。
由于面对客户不同，直接面对C端市场的百果园更多强调本地O2O模式，通过线下门店赋能，建立私域会员体系，而洪九果品则更注重在全国覆盖广泛的分销网络。
目前，洪九果品在全国拥有19家销售分公司，60个分拣中心，产品覆盖近300个城市，包括终端批发商、商超及新兴零售渠道的各类水果销售渠道。
值得一提的是，尽管都是“种植/采购—加工—运输—销售”模式，但品牌侧重仍有所不同。
由于直接服务于C端消费者，百果园更注重生产端和销售端用户体系的运营，而对接B端的洪九果品则明显侧重加工分拣环节。
洪九果品不仅在泰国和越南拥有16个水果加工厂，还与国内397家拥有自有加工厂的供应商合作，更在全国范围内单设60个分拣中心，日处理量达到1205吨，日均产能利用率高达61%。
百果园注重用户提系搭建，是为了更好的满足C端用户需求，而洪九果品侧重加工分拣，无非也是为了衔接上游，保证口感和新鲜度的同时，做好包装节省分销商的时间和精力。
用户购买是整个产业链的结果（这里先不论复购），只有完成最终消费，商业才能实现闭环。
但事实是，由于传统供应链多是长链条式结构，中间环节过多，导致用户需求反馈不及时，出现信息传递的迟滞或错误，从而供需之间不匹配，库存问题明显。
整个过程中，需求预测是第一堤坝，其预测有误的部分，再依次由库存计划和供应链执行进行防范处理。
这意味着，上文所谈到的“采购—加工分拣—运输—销售”供应链执行只是其一，有效解决供应链问题，还是要回到最初的需求预测和库存计划上来。
面临长产业链和高损耗率的鲜果行业更不例外。在实现业务全供应链覆盖后，洪九果品搭建了独立的数字化驱动供应链管理系统“洪九星桥”。
凭借这一管理系统，洪九果品能够有效收集产、运、销全产业链数据，根据客户需求时效、市场行情、物流费用波动等灵活地制定物流组合方案，规划出最佳到港口岸时间和最佳市场投放时间，减少因市场价格波动及产品质量变差带来的风险，在保证物流质量及低损耗率的同时实现效益最大化。
当下，由于高效便捷的信息技术整合和协作能力使得供应链的效率和灵活性大大提高，导致数字化供应链成为趋势。
但在实际操作过程中，仍然存在供应链上各个企业在使用信息化系统后，出现大量数据割裂、数据不一致的问题。
沃尔玛零售之所以能够成功，即在于其“前店后厂”的协作运营模式。凭借这一模式，能够把店内销售数据及时共享给所有的供应商，实现生产和消费需求的对接。
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