新鲜 / 健康 / 便利 / 快速 / 放心
一场疫情，正在加速改变中国的大消费市场的格局。尤其是生鲜这个万亿级大赛道的格局，近期，新消费内参发现水果领域的独角兽百果园正切入到卖菜这个大市场。
虽然水果与生鲜天然具有高关联度，但之前一直以水果专家品牌形象展示给消费者的百果园，突然在疫情期间上线了自己的卖菜业务，并且业务发展很快，这也引起了我们的深度思考。
生鲜领域一直以来被称之为电商巨头未曾全面染指的最后一块沃土，但同时又以血腥、惨烈的竞争而屡次成为媒体的关注焦点，尤其是以从去年开始的以呆萝卜为代表的VC支持激进型生鲜平台倒闭为高潮，将这场生鲜大战引入中盘。
生鲜一方面以万亿巨大市场吸引创业者前赴后继，尤其是其高频、刚需、广覆盖具备引流级、入口级效应，是扩展其他品类、拉新的入口。所以各巨头都在虎视眈眈。
在疫情这个特殊时间点，百果园依靠自己的上游供应链优势杀入生鲜市场，让本就血雨腥风的卖菜大战，又多了几分悬念。
我们首先要思考今天文章的终极问题，生鲜生意到底难不难？如果这个生意很难，到底难在哪里？
曾经我和食行生鲜创始人深度交流过，他曾经给出过生鲜生意的难点：生鲜的三低：低毛利，低标准化，低客单价。这让整个生鲜运营的难度非常之大。
尤其是对于社区生鲜而言，其核心需求“多快好省”下的运营需求难度非常之大。
多：用户需要丰富的品类需求，中国用户相较于欧洲其他国家餐饮结构，在食材需求以及就餐个性化上要求高，频次也更高，这就要求我国的生鲜特性上更加丰富。
快：这个需求是随着中国用户被电商所带来的高速响应社会养成的用户习惯，这就决定了如果对生鲜价格不敏感的用户会追求，更加喜好近距离的社区店布局的业态以及电商上门的业态。实质上对于电商采购的便利性要求上提出了更高的要求。
省：要求价格便宜，由于我国生鲜市场中的核心层用户是以中年女性为主，该群体的女性对于价格普遍偏敏感，我们获得的调研数据显示，中国生鲜人群接近五成用户都属于月收入在3000-6000的用户。这个核心数据显示了用户对于价格是非常敏感的。
生鲜的高损耗、高度易腐的特点之下，决定了生鲜产业，如果不是具备极强的供应链采购的经验，以及容错能力，在生鲜这个生意上将会很难具备成本优势。
下游的过度分散小B，如果无法组成规模化的集采能力，就无法解决低价，快速和丰富的问题。
上游所面临的多品类的SKU决定了采购的难度，每个品类的价格差异化明显，对供应链稳定性提出了更大的要求。
而传统菜市场高效来自于本地化的供应链体系以及小个体本身的高度积极性，能够保证价格效率与新鲜度，但是并不能保证丰富度与高品质，使得生鲜1.0时代矛盾层层，无法精准高效率满足用户的需求。
数据显示，在生鲜业态中蔬菜、水产品、水果都属于高耗损品类。这是由于我国生鲜中水产品占据生鲜比例较高。我国生鲜运输中使用冷链运输比例较低，这也同样增加了损耗。
综合数据对比来看，我国生鲜的毛利率普遍低于百分之20。甚至于在一些核心进行引流的品类之中，只要不亏本就行，所以导致毛利率普遍不高。而低毛利反过来并不利于形成生鲜品牌，在初期品牌与口碑打造过程中，需要投入大量成本进行获客与品牌建设。
以第一波生鲜电商为代表的生鲜1.0时代。核心是借鉴传统电商流通的思考模型，基于城市中心仓+物流体系配送以及从特产原产地配送到用户终端的需求。
这基本是按照传统标品电商模型构建的商业模式，在这个阶段由于整体用户需求并未养成，高昂的配送价格以及中心仓配送模式并不能响应用户快速的核心需求，导致1.0模式大部分不太成功。
以每日优鲜为代表的前置仓模型，通过水果品类为核心需求，再切入到卖菜，再加上前置仓模型，依靠密集的前置仓，实现1小时到达，满足用户的对快速需求。
该模式下，前置仓使得配送体验，以及及时响应下的用户需求满足更好，但是同样也使得SKU丰富度上相对较低，由于在时间响应上更迅速，使得用户节约了时间，这样同步带来的产品丰富度以及价格上不具备显性优势，这就使得类似模型基本在一线城市核心布局，在价格更加敏感的二三线城市渗透率一般。
综合前面的分享，我们提出了生鲜3.0时代黄金城新网站。基于用户的多快好省需求之下，要想构建生鲜3.0的模型必须具备以下的属性：
供应链能力炼成非一日之功，我们可以显著看到生鲜大玩家如永辉有长期深耕供应链的优势。
供应链能力一方面来自于成熟的制度化思考与人望的克服，由于采购核心还是人，企业文化支撑和企业基础支撑决定了只能是具备传统零售基因的公司更具有优势。
另外对于刚切入的玩家而言，如果不能做到大商超这样的规模化集采能力，一般的社区店不采取集采，成本差异甚至能决定生死存亡。所以这也就决定了生鲜3.0的公司一定是具备生鲜供应链采购能力的公司。
2 生鲜3.0时代，如何实现冷启动，需要拥有广泛的私域流量，线上线下一体
过去生鲜的难点在于，如何低成本获客，比如通过类似补贴或者烧钱的行为去培养用户习惯，但实际上滴滴这样的用户需求是一个新需求，所以补贴用户使用一个全新需求之后，用补贴拉新是有效果的。
而生鲜这样极度非标的行业，用户需求个性化，依靠补贴想要拉新让用户养成习惯较难，因为生鲜背后的需求是付出时间成本的做饭，如果新用户过去没有需求，也很难改变用户习惯。
同时依靠广泛的门店优势，尤其是连锁化，同一品牌化标识的仓店一体，无疑于将品牌势能与运营势能叠加重合。
总结一下，生鲜3.0时代的升级版在于，能驾驭这个模式的必然是门店优势、品牌优势、供应链优势于一体的公司，从这点来看，百果园显然是具备切入生鲜3.0模式的优势的。
新消费内参观察到，百果园切入到生鲜3.0模式也与百果园大生鲜战略思考是一脉相承的，百果园切入生鲜至少具备以下优势：
集采与一般不具备门店规模优势能力的生鲜产品之间，成本优势差异明显。百果园早些年切入的水果市场，实际上是生鲜中仅次于冷冻产品的高难度品类，百果园在切入水果赛道中的经验的复用，是百果园最大的显性优势。
在和一个常年从事供应链的老前辈的交流中，前辈告诉我，供应链核心还是在于人和团队，一个成熟的采购既要兼备高品质的职业操守又要掌握采购专业知识，培养起来实际上非常困难。
百果园以其10几年的水果供应链经验，加上其起始阶段数以千记的门店优势，能在第一天切入这个品类占据成本优势，同时门店零售业态运营过程中积累的控损耗经验能很好地应用在供应链经验的提升上。
通过集采优势以及良好的品控管理，很容易与前端形成的门店之间互动形成非常好的飞轮效应。
据百果园内部人士向新消费内参透露，实际上最初切入生鲜品类的时候，是非常纠结是否依然使用百果园品牌的，毕竟百果园一直以来以水果专家品牌呈现给消费者，突然在疫情期间切入到卖菜这个领域，会不会稀释品牌形象？
所以品牌赋能起到信任背书，对于冷启动新业务实际上是非常重要的，但是成熟品牌推出新品牌很谨慎的，无论是品类相关性，还是用户感受的反馈调研都很重要，就像网红茶饮品牌喜茶推出喜小茶这个子品牌，可能也思考了很久。
但是百果园最终还是决定继续在百果园这个品牌下启动生鲜品牌，很重要考虑的一点是生鲜是一个与民生息息相关行业，又涉及到人们最为关注的食品安全的问题，所以冷启动阶段的信任就显得尤为重要了。
也正是基于这个思考，百果园生鲜在冷启动阶段使用依然是百果园的品牌，希望的是通过品牌背书体系，把水果领域专业可靠地品牌形象与品牌气质融入到生鲜领域中来。
门店系统赋能则更好理解，店仓一体化下，无论是资源复用，团队复用，还是便捷的用户触达，都会更加高效。
通过百果园门店系统以及线上用户，包括百心享用户实际上积累了大量的对百果园品牌忠诚度较高的用户，通过生鲜这样比水果更加高频的行为激活用户，为用户提供更多价值。
实际上，本质上水果也是大生鲜范畴的一个品类，通过专业化品牌建立用户信任后，进行横向迁移是一个自然而然的过程。
这个过程中，组织与团队的准备尤其重要，生鲜业务对于百果园而言并不是一个新业务，而是战略级业务里与水果并驾齐驱的事情，所以这对组织挑战是很大的。
以上三点优势，是为什么是百果园可以构建生鲜3.0的核心要素，而这三个要素，最终也是紧紧围绕着解决生鲜“多快好省”这个核心需求。归根结底，好的商业模式一定是以满足客户服务需求为核心的。
如果说前面的问题在于讨论百果园要不要切入生鲜战场，下面我们要讨论的是百果园到底应该如何用正确姿势去切入生鲜市场。
切入一个业务之前，一定是核心战略资源的梳理，无论是任何公司进入新业务，先行做的事情是前期资源的梳理，然后再就是梳理自己的胜算几成，优势在哪里，而切入的时机节点也尤其重要。
我们观察到百果园卖菜时机切入点是随着疫情期间，大家由于安全性考虑而爆炸性的用户需求，梳理公开资料我们发现，百果园卖菜的几步关键信息：
正如我在前文所说，百果园切入的底气在于其本就配置于社区的门店优势，其卖菜主要展示于线上，用户下单以后可以去门店自提或者配送到家。
这样的好处在于既利用了门店的仓储优势，又同时不在门店前端影响水果体验，而能够实现这一点在于百果园的良好的数字化优势。
2019年4月16日，百果园在北京召开发布会，宣布进军大生鲜领域。此后华南区域率先开通测试蔬菜业务，核心是百果园总部在深圳，先基于深圳做周边区域辐射，跑通供应链以及商品。2020年2月中下旬，由于疫情影响，百果园加快了进军速度，将蔬菜业务推广至上海、苏州、无锡等华东城市。
2月29日北京、天津陆续开通。按照百果园给出的3月蔬菜上线日会陆续开通大多数百果园所在城市，其中，3月3日上新的城市包含武汉、荆州、黄石等湖北城市。（截至发稿，百果园已经完成核心城市的铺设）
在前文中，我们其实已经提到生鲜领域的同质化和核心问题。而在百果园内部其实有一个产品“铁三角”的思考，即所谓品种全、品质优、独特性。可以说这是百果园在长期零售经营过程中所思考的差异化打法。
而百果园在经营水果过程中积累沉淀的对产品思考理念，一直提倡多吃蔬果少吃肉，强调更加科学的膳食结构，所以会在品类中提出了素生鲜的概念，不去卖肉。
不过这背后还有一个显著的原因在于百果园线下门店以社区店为主，面积不大，展示空间有限，所以与动辄几千个SKU的传统生鲜相比，百果园更强调线上的丰富度，线下的专业度，将精选概念融入其中。
百果园的水果有一套全品类果品标准体系，将水果分为招牌、A级、B级，蔬菜同样也会有一个标准。目前是只做A级及以上的蔬菜，努力做到又好又实惠，在努力保障品质的同时，去体现百果园蔬菜的性价比。
可以说，这些核心差异化的生鲜打法，是百果园切入的底气，再配以供应链的优势，这些都是百果园在具体切入中的落地打法，公开资料显示，在尝试开通生鲜业务以后，百果园扩张迅速，单量起势也非常快。这也显示这套差异化打法的效果、成果。
生鲜这个赛道前后倒下了太多创业者，是一个机遇与危机并存的赛道，百果园切入到生鲜这个大赛道升级生鲜3.0模式，是利用其资源优势的一次再出发，也是其大生鲜战略的一次战略意志体现。
过去这个水果之王在零售行业深耕多年，进入生鲜水到渠成，也能做到资源复用，但是到底能否在众多玩家的竞争中胜出，还需要我们持续观察。
